| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Księgowość budżetowa > Kadry i płace > Podnoszenie kwalifikacji > Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy w administracji publicznej - czemu służy?

Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy w administracji publicznej - czemu służy?

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Czy zatem opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy rzeczywiście może być przydatne w administracji publicznej?

Przeciwnicy tego poglądu powiedzą, że to tylko pół prawdy ponieważ najlepsi zazwyczaj uciekają ponieważ administracja nie może im zagwarantować godnych zarobków, a firmy komercyjne mogą zaproponować lepsze pieniądze. Po pierwsze, zawsze fascynuje mnie rozmowa o tzw. godnych zarobkach. Gdzie jest granica od której możemy stwierdzić, że zarabiamy godnie, a poniżej jakiej granicy nasze zarobki są małe? Czy ktoś z Państwa jest w stanie taką granicę, na którą się wszyscy zgodzimy, zaproponować? Oczywiście nie, bo nie ma czegoś takiego, jak zarabiać dużo albo mało. Wszystko jest kwestią punktu odniesienia. Osoba z bogatego domu, zarabiając 13.000 zł powie, że jej to ledwie wystarcza, a inna zarabiając 2500 zł będzie w stanie z tej kwoty jeszcze sobie odłożyć. Wbrew temu co się powszechnie uważa, moim zdaniem to nie wysokość zarobków wpływa na motywację pracowników do pracy. Jak się każdy z nas rozejrzy, to zobaczy takich, którzy zarabiają naszym zdaniem dużo, a dają z siebie niewiele lub minimum, jak i takich, którzy naszym zdaniem zarabiają mało, a są mocno zmotywowani. Wielu nie dostrzega niewielkiego aczkolwiek ważnego niuansu, że wysokość wynagrodzenia w pierwszej kolejności wpływa na zadowolenie z pracy, a nie na motywację. Oczywiście zadowolenie z pracy może się niekiedy przekładać na motywację, ale automatyzmu nie ma, a oba pojęcia znaczą z całą pewnością co innego. W mojej ocenie silniejszy wpływ na motywację pracowników ma właśnie wspomniany już wyżej obiektywizm w podziale wynagrodzeń w odniesieniu do podziału zadań z ich złożonością, samodzielnością i odpowiedzialnością. A z tym, w szeroko rozumianej administracji publicznej zbyt dobrze nie jest.

Do zmiany tych niekorzystnych zjawisk ma służyć właśnie system wartościowania, który przy okazji jest narzędzie realizacji wymogów zawartych w art. 78 § 1 kodeksu pracy, w którym mowa o tym, że „wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu (…)”.

Wartościowanie jako utrwalacz tego co już jest

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Są one szczególnie silne w tych organizacjach, gdzie przez lata wszystkie stanowiska były traktowane bardzo podobnie, a zajmujący je pracownicy uważali się za równych sobie. Strach przed reakcją pracowników, w wielu instytucjach doprowadził do maksymalnego spłaszczenia hierarchii i to jeszcze w taki sposób, żeby wszyscy dostali jak najwięcej punktów. Opisywano i wartościowano tak, „żeby nikomu nie zrobić krzywdy”. Takie założenie już na starcie powoduje, że system staje się nieprzydatny. Do tego, na początku dochodziły jeszcze problemy z przyznawaniem jak najwyższych punktacji, żeby globalnie wszystkie stanowiska w instytucji miały jak najwyższą średnią, bo dzięki temu „lepiej wypadniemy, kiedy ktoś zacznie porównywać urzędy i na tej podstawie przyznawać dodatkowe środki” oraz problemy porównywania się z innymi, podobnymi urzędami. W niektórych urzędach z takiego myślenia nie zrezygnowano, mimo iż jako trenerzy wewnętrzni służby cywilnej szkolący z tych zagadnień w momencie ich wprowadzania, od samego początku przekonywaliśmy, że system wartościowania jest wewnętrznym narzędziem szefa każdego urzędu i będzie wykorzystywany jedynie do budowy wewnętrznej hierarchii każdego urzędu z osobna. Wielu, na wszelki wypadek nam nie uwierzyło.

Drugi podobny problem, to tworzenie opisów i późniejsze ich wartościowanie przez pryzmat osób, które są na nich dziś zatrudnione, a nie przez pryzmat faktycznej złożoności stanowiska. W wielu instytucjach tworzono opisy w taki sposób, że najpierw patrzono na osobę, która była na opisywanym stanowisku zatrudniona. Jeżeli osoba pracująca na opisywanym stanowisku pracy miała nadane stanowisko służbowe np. głównego specjalisty, to opis tworzony był w taki sposób, żeby zadania i wymogi były „godne” głównego specjalisty. I nie ważne, że zatrudniona tam osoba nie wykonywała ich na co dzień, albo w ogóle, bo takich zadań tam nie było. Z kolei inna osoba, która była referentem z automatu miała przypisywane zadania prostsze mimo, iż na co dzień robiła zadania bardzo złożone, a referentem była głównie dlatego, że została zatrudniona niedawno, a urząd miał zasadę przyznawania na starcie najniższego stanowiska służbowego. Nie ma w tym logiki, ale nie ma też realizacji podstawowej zasady opisywania i wartościowania stanowisk pracy tzn. bezosobowości tego procesu.

Opisywany problem miał mniejsze znaczenie jeśli stanowiska służbowe poszczególnych pracowników chociaż mniej więcej odpowiadały złożoności wykonywanych zadań. Z taką sytuacją stykam się niestety niezmiernie rzadko, a zasadą jest raczej, że stanowiska służbowe nadawane zgodnie z rozporządzeniem nijak się mają do faktycznie wykonywanych zadań, bo znowu w wielu przypadkach zależą bardziej od stażu pracy. Jeśli więc ktoś chciał w oparciu o te nazwy budować hierarchię to obawiam się, że także nic mu z tego logicznego nie wyszło. Zresztą za słuszny uznaję niegdysiejszy pomysł KPRM polegający na oderwaniu stanowisk służbowych od osób, a powiązanie ich z zadaniami. W praktyce wyglądałoby to tak, że wykonując zadania na stanowisk nr 1 gdzie przypisane są zadania skomplikowane, pracownik ma stanowisko np. głównego specjalisty, ale jeśli przestaje się sprawdzać i jest przeniesiony na stanowisko nr 2, gdzie zadania są prostsze, to zostaje np. inspektorem itd. Pomysł ten nie wszedł w życie, a z cała pewnością pozwoliłby uporządkować chaos panujący obecnie w tym zakresie. Nieraz słyszałem bowiem zdanie w style: „Proszę Pana, ja musze wszystkich opisać jednakowo żeby zostali tak samo zwartościowani, bo przecież wszyscy są głównymi specjalistami i do tego jeszcze każdy ma bogate doświadczenie ponieważ pracuje u nas już 25 lat”. Ten sposób myślenia to jedna z poważniejszych przyczyn niepowodzeń wartościowania jako systemu, bo wielu opisywało stanowiska tak, żeby po wartościowaniu nic się nie zmieniło.

Nie można sporządzić poprawnie wartościowania bez uczciwego opisania i przyporządkowania do poszczególnych stanowisk zadań, które są na nich wykonywane faktycznie, a nie hipotetycznie. To z kolei musi doprowadzić do zróżnicowania wartości stanowisk i powstania hierarchii stanowisk, która zburzy dotychczasowe dobre samopoczucie wielu osób, ale taka jest jej rola!

Polecamy serwis: Kadry i płace

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia księgowego

POLECANE

WYNAGRODZENIA

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

ANGIELSKI DLA KSIĘGOWYCH

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Effect

Kancelaria Effect z Krakowa zajmuje się dochodzeniem odszkodowań komunikacyjnych i powypadkowych na terenie całego kraju

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od ksiegowosc-budzetowa.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK