| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Księgowość budżetowa > Kadry i płace > Podnoszenie kwalifikacji > Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy w administracji publicznej - czemu służy?

Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy w administracji publicznej - czemu służy?

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Czy zatem opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy rzeczywiście może być przydatne w administracji publicznej?

Niewykorzystywanie możliwości awansowania jakie daje system

Poprawnie stworzona hierarchia i powiązanie z nią wysokości wynagrodzenia, tworzy przejrzystą ścieżkę awansu zawodowego i finansowego, czyli coś czego w wielu urzędach przez lata nie było, a czego wielu pracowników mocno pożąda. A nie było z powodów opisanych wyżej, ale także dlatego, że część pracowników dotychczasowy system popiera, bo na nim zyskuje. Jeżeli przez awans rozumiemy, nie przejście do trudniejszych zadań za wyższe pieniądze, ale otrzymanie dokumentu, że już nie jesteśmy inspektorem, tylko starszym inspektorem i wyższego uposażenia bez jakiejkolwiek zmiany zadań, to mamy sytuację, w której zdarzają się pracownicy z 20-letnim stażem pracy, wykonujący proste, techniczno-biurowe czynności, posiadający stanowisko głównego specjalisty, zarabiający więcej niż specjaliści, którzy w komórkach merytorycznych za swoje decyzje ponoszą ogromną odpowiedzialność. To kolejna patologia i brak logiki.

Nie odmawiam nikomu możliwości awansowania, ale nie można awansować przez całe życie robiąc cały czas to samo. Sekretarka także może awansować, ale zmieniając stanowisko na bardziej złożone na którym płacimy więcej, bo na rynku pracy jest mniej osób, które mogą tę pracę poprawnie wykonywać. Jedni mają łatwiejszą możliwość awansowania, jeśli są w strukturze urzędu stanowiska wyżej położone w hierarchii, które zajmują się podobna tematyką, tylko na bardziej złożonym poziomie. Inni niestety, żeby awansować muszą przejść do nowych rodzajowo zadań, bo nie ma stanowisk o zadaniach podobnych, które miałyby bardziej skomplikowane odmiany.

Z tym, że nie chodzi tu jedynie o świadomość samych pracowników, ale także o działanie samej instytucji, która na wolne stanowisko w pierwszej kolejności powinna poszukiwać chętnych (którzy się nadają) na stanowiskach będących w hierarchii niżej od stanowiska obsadzanego. Natomiast w praktyce często się zdarza, że takie atrakcyjne stanowisko jest obsadzane w drodze naboru zewnętrznego. Taki nabór sam w sobie nie jest niczym złym pod dwoma warunkami: w strukturze nie ma nikogo kto byłby tym stanowiskiem zainteresowany oraz zatrudniony z zewnątrz pracownik jest merytorycznie lepszy od tych, którzy pracują na stanowiskach prostszych.

W innej sytuacji oddziałujemy silnie demotywująco, ponieważ pracownicy cały czas twierdzą, że w urzędzie nie ma możliwości awansowania i nie rozumieją (i słusznie) dlaczego nowy pracownik dostał na starcie wyższe stanowisko (często z lepszym wynagrodzeniem), a oni muszą go uczyć wykonywania zadań. System wartościowania przy prawidłowym wdrożeniu jest jednym z niewielu narzędzi, które mają instytucje publiczne, żeby rozwiązać odwieczny problem z brakiem możliwości awansowania pracowników.

Chwiejne fundamenty systemu

Osobną kwestią są problemy mniej systemowe, a bardziej techniczne związane z samym wartościowaniem, a jeszcze wcześniej z dokonaniem opisów stanowisk pracy, w oparciu o które wartościowane jest dokonywane. Problemem w wielu urzędach jest brak spójności systemu opisów. Każdy kierownik sporządza je w odniesieniu do swoich stanowisk, a potem zostają one przekazane do wartościowania i wychodzi z tego jeden wielki dramat ponieważ każdy robi to po swojemu i nikt nad tym nie panuje. Bez przyjęcia wewnętrznego rozwiązania, które doprowadzi do spójności opisów, wartościowanie nie wyjdzie, a w wielu instytucjach po prostu uznaje się, że „szkoda na to czasu”. Przepuszczanie niezweryfikowanych opisów, w których na samym szczycie opisane są nobilitujące zadania, których się na danym stanowisku nie wykonuje lub robi bardzo rzadko, zawyżanie wymogów, które są zupełnie nieadekwatne do opisanych wcześniej zadań, brak weryfikacji faktycznej samodzielności, czy wymaganej inicjatywy – to tylko niektóre błędy rozbijające system opisów, które nie służą przecież tylko do wartościowania, ale żyją własnym życiem. Powinny być one przecież wykorzystywane zarówno przy ocenianiu pracowników, naborach, tworzeniu IPRZów itd. Dobrze sporządzone opisy to 80 proc. sukcesu jeśli chodzi o wartościowanie, a źle sporządzone, to 100 proc. gwarancja porażki na tym polu.

Wielu opisujących ma problemy ze zrozumieniem, że opisy są dokumentem zawierającym opis najważniejszych zadań i próbę określenia ich złożoności oraz wymaganych niezbędnych kompetencji. Narzekają, że pracownicy bardzo dużo pracują i dlatego muszą być wysoko zwartościowani. Tak, jakby system wartościowania był system do badania obciążenia pracą. Otóż nie jest! Narzekają, że stanowisko musi być wysoko zwartościowane, bo pracuje na nim świetny i zaangażowany pracownik. Tak jakby system wartościowania był systemem ocen pracowniczych. Otóż nie jest!

W dalszej części też można popełnić masę błędów i są one popełniane. Wartościowanie prowadzi często źle dobrany zespół, w którym występują podległości służbowe, sam proces wartościowania przypomina bardziej negocjacje pomiędzy „walczącymi stronami”, a nie wspólną pracę nad systemem, który będzie obiektywny dla całego urzędu, a wartościowanie konkretnego stanowiska odbywa się często w oderwaniu od wartościowań pozostałych podobnych stanowisk. Do tego dochodzi jeszcze brak aktualizowania opisów oraz ich wartościowania. Zdarzają się instytucje, które nie zrobiły tego od 2007 r. mimo iż były do tego przesłanki.

To klasyczne błędy, z których zaśmieją się przedstawiciele urzędów, które ich nie popełniły. Niestety osobiście opisanych sytuacji spotykam sporo. Mimo, iż od wprowadzenia wartościowania w służbie cywilnej minęło siedem lat, nadal jestem proszony o przeprowadzenie szkoleń z tego zakresu, i na wielu z nich okazuje się, że tak naprawdę większość rzeczy trzeba budować od początku. Przyczyną jest albo brak wiedzy na początku tego procesu albo ignorancja wykazana na starcie, którą można wytłumaczyć postawą, że „nie ma się co przykładać, bo to kolejna chwilowa moda”. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać do tego, o ile trudniej naprawić system źle działający, do którego uprzedzeni są już pracownicy, niż poprawnie wprowadzić coś od początku.

Dopóki, w imię zachowania powierzchownego spokoju w urzędzie, szefom instytucji będzie brakować odwagi kierowniczej do dokonania tych niezbędnych zmian i dopóki nie pochylą się oni na poważnie nad powyższymi wskazówkami w tym zakresie, dopóty w ich instytucjach system będzie jedynie na papierze, a pracownicy takiego urzędu będą rozpowszechniać pogląd, że wartościowanie to system zły i do niczego nie potrzebny.

W mojej ocenie to nie system jest zły. Przyczyną jego odrzucenia przez wiele osób jest niepoprawny sposób jego wprowadzenia oraz niepoprawne stosowanie. Oczywiście i w instytucjach gdzie działa prawidłowo ma on grono przeciwników, ale w takiej sytuacji najbardziej zagorzałymi oponentami wartościowania są osoby, które w wyniku jego prawidłowego wdrożenia tracą swoją nieobiektywnie lepszą pozycję w systemie wynagrodzeń. Ale czyż właśnie nie po to ten system wprowadzono?

Polecamy w INFORRB

Kiedy wystawić świadectwo pracy w przypadku przerwy w zatrudnieniu

Czy po zakończeniu stażu jednostka może zatrudnić osobę na stanowisku urzędniczym

Jak ustalić zasady dokształcania się pracowników budżetówki

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia księgowego

POLECANE

WYNAGRODZENIA

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

ANGIELSKI DLA KSIĘGOWYCH

Eksperci portalu infor.pl

Dariusz Rzeszotarski

Business Development Manager & UC Specialist, Jabra

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »